中图分类号:F272 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2012)07-000-02 中国的企业发展到现在,走了很多弯路,走了很多错路,同时已走了很多新路,由以前的计划经济模式向市场经济模式转变,由简单的粗放型经济向节约型经济转变,由低附加值、低技术、低成本逐步向高附加值、高技术、高成本转变,由国内市场竞争向国际市场竞争转变……,经过市场经济大潮的洗礼,中国生存下来的企业已经向第二次或第三次创业发展,涌现出一大批国际知名企业如联想、海尔、华为等等,他们为推动中国整体竞争实力作出了重要贡献。但同时已应该看到,中国众多的企业整体竞争实力不强,发展缓慢,人员流动大,管理水平不高,创新理念缺乏,生存周期短,加上外部环境不理想,极大的制约着中国企业的发展。
中国的企业经过国家的经济体制改革,原很多国有企业已经不再是国字号身份,少部份是半公半民身份,极少数仍保留国字号身份,如中石化、中石油、水电气等垄断行业。绝大部份企业参与到市场经济的浪潮中,但时至今日,很多企业已经不复存在,有些企业在艰难度日,同时诞生了很多新兴企业,只有少数企业仍然风光无限。为什么会出现中国众多企业活不长、活不强、活不大,主要原因不在于经营不好、也不在于产品不好或服务不好、同样也不在于技术管理不好……,关键是人员定位缺失,造成人的因素产生负作用,人才的因素产生消极作用,人员沟通因素产生反作用等等。
可能有的企业领导会立即反对我的观点,说我的企业每个员工都是定好位的,他们每天做什么、如何做、做的考核结果都规定得很清楚,已给了他们优厚的待遇,他们的责权利一目了然,为什么还是不满因素不但没减少,反而在增加。
也有人会说只好把企业定好位,完善管理,人员无须定位,完全可以把企业做好、但他们把人员定位理解成人员定岗,同样产生企业发展缓慢。
还有的投资者会说,我从外面引进的高级人才一来就定位为公司高管,解决住房、上下班配车配司机、薪水比市场行情高,为什么还是没能挽留住他的心,或者他还是不积极,达不到期望的要求。
当然还有很多现象如给股份、对员工好、加薪等,仍然不能得到员工的心,企业投资者倍感苦闷,不知道员工内心的真实想法,员工觉得企业给的待遇太低,而投资者觉得员工漫天要价,双方即使在“合作”,但缺乏信任,自然不会长久。
基于以上情况,加上一些投资者吃过亏,中国的一些企业尤其是民营企业,万般无奈之下,不得不把自己的亲朋好友叫到企业来参与管理,但这部份人员又形成几种不利于企业发展的情况,一种是自身能力不够,得不到下属员工的信服,一种是仗着与投资者的关系,建立自己的“小王国”,与企业的发展管理背道而弛,还有一种是见利忘恩型,利用职务之便,吃拿卡要,即使是投资者知道了,碍于关系情面,也不好直接处理。因此,对企业员工定位就显得非常重要。
所谓企业员工定位,就是指企业对员工在企业中的各种关系、各种资源、以及员工自身内在心灵诉求、性格特点、爱好特长、思想变化、发展规划,从工作到生活到家庭、到社会意识形态等全面了解,准确掌握职工的方方面面,把职工当作自己的亲人,走进职工的内心世界,关心员工、爱护员工、把员工的积极性和创造性发挥出来,使员工和企业共同发展。
如何发挥员工的积极性和创造性是企业管理面临的永恒话题,但我们的企业投资者往往不重视员工,或者仅重视几个高管、或者重视产品远高于重视员工,经常听到很多企业主说我的企业有很多资产、规模大、产品线丰富,但很少有企业主把员工当作资产,认为他们不是资产,是雇佣的“下人”,不值钱,真正把员工当作企业最大财富的投资者更是少之又少,这也是众多企业做不大,做不强、做不久的重要原因。
都说国家之间的竞争,实质上是企业之间的竞争,而企业之间的竞争,归根到底又是人才的竞争,而人才的竞争,又回归到企业之间员工的竞争,可能有的企业投资者说我的企业员工绝大部份都不是人才,只有少数几个管理者是人才,因为他们没有多高的文化,技术不强、管理知识基本上是空白,因此只要把少数几个管理者留住就行了,其他的员工对企业没多大贡献,因此他们在企业里面做不做、做时间长短、愿不愿做等没多大关系,不重要。此种观点与企业员工定位观点相背离,员工定位观点的前提就是把每一个员工都视为人才,并且是公司不可多得的人才,要倍加珍惜爱护。因此只把少数几个人看作是人才的观点是错误的。
把所有员工都视为人才并不影响从外部环境中选拔更优秀的人才,只是很多企业引进的时机不恰当,不是过早就是过晚,过早了会产生不适应、反感、甚至产生冲突,过晚了产生浪费,存在于无形的内耗中。所以员工是人才理论一定要深深树立在投资者心中,并用行动表现出来。
有部份企业主会提出员工是人才的错误观点,例如绝大部份企业都有的几个工种门岗和扫地工,肯定算不上是企业的人才,因为这些工种要求低、没有工种技术含量,更不需要文化知识,即文盲干的工作,这样的人员怎能算得上人才,实际上,这种观点把人才等同于文化、技术、管理等知识联系起来,中国既不缺人,也不缺人才,只是缺挖掘人成为人才的人。人才不挖掘只能是人,最多算得上是个劳动者,企业员工定位就是要把企业的人挖掘成人才,借用前面的反驳观点门岗和扫地工不是人才举个例子,我曾经工作过的一家企业有一个扫地工,年年评为先进,我刚进公司也感到很费解,一个扫地工怎么会经常被评为先进,有点“小题大作”,事后在工作中对扫地工进行观察,发现这个员工从早忙到晚,基本上没停止休息,打扫的范围远远超过规定区域,即使是也打扫的区域,已经很干净,也要不厌其烦地来回打扫好几遍,有一次,在打扫总经理办公室的时候,发现总经理办公桌上的一件珍贵艺术品不见了,立即报告相关领导说总经理办公室被盗,另外企业领导的文件资料始终保持企业领导离开办公室的时候模样,如果有很乱文件资料,他会归纳整齐的放在一起,因此,他被评为先进基本上是全票通过,你能说这样的员工不是人才吗?
正如国际上有一家知名企业负责人说:我们企业不生产产品,只生产人才,可以想见,与员工是人才理念完全相符,作为中国的企业,一定要把员工是人才观点带到实际工作中,不要出现伤害人才、浪费人才、流失人才现象,让员工真正成为人才、成为企业的主人、成为推动企业发展的决定力量。因为任何事都是人-人才做的。
既然员工是人才很重要,有的企业主说,我把员工当作人才、但是员工不理解,总嫌工资不理想、没干多久就辞职了,还有的员工不理解我的良苦用心,准备提拔他,先考验他,例如把他调到另一个岗位工作,没想到他到新岗位后就辞职走了,企业主很伤痛,花精力培养了员工,但员工也认为,企业不信任他,工作这么久,还要考验我,没干多久便离职了。企业主和员工的交流就出现真空,影响企业的健康发展。
企业员工定位是个系统工程,要处处站在员工的角度分析思考问题,它包括心理学、管理学、哲学、经济学等方面的知识,因此,以人为本不只是喊个口号而已,更应该从实际行动方面来证明。
企业员工定位要最大限度地发现每个员工的强项、弱项、面临的机会和威胁等,根据员工的思想、性格特点安排合适的工作,很多企业的企业文化工作,实际上是企业员工定位的一部份工作,因为企业文化提倡理念一致、忠于企业、爱岗敬业等,也是企业员工定位所要解决的问题。
企业员工定位一定要为员工梳理好内部和外部关系,例如员工之间的不和谐,要找到最真实的原因,通过找双方谈心和找第三方了解情况,让员工双方共同认可对方、欣赏对方,达到员工之间相互学习发展。
企业员工定位要为员工设计好发展通道,把员工的特长尽可能的展现出来,并引导成符合企业的发展需要,让员工的特长变成企业的特长,众多员工的特长就汇聚成企业战胜一切对手的强大力量,即俗语所说的”人心齐,泰山移”。
管理好了人员就管理好企业,而管理好员工定位就是管理好了人员,因此员工定位管理是企业各项管理工作的中心,它起到龙头支撑作用。
一切工作中,管理人员定位工作先行。
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