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    医院关于如何留住人才的调研报告

    分类:1000字 时间:2020-11-17 本文已影响

    医院的发展,关键在“人”,人才是医院发展的根本,人才流失目前已成为我院发展路上一个不可忽视的问题。随着医疗市场竞争的加剧,许多医院已清醒认识到人才在这场竞争中的决定性作用,由此开始竞相求贤招才,人才“转院”的现象越来越多。现代医疗技术发展突飞猛进.一个初出茅庐的医务人员,不经过传、帮、带,不经过医院这个造就人才的大平台精心培养、造就,单靠个人单枪匹马的奋斗是很难成为一个优秀的现代医务人才的,可是当医院精心培养造就的人才,正待他可以大显身手,为医院做一番贡献之时,突有一朝另攀高枝,这或多或少都会给医院带来一些冲击,而当这种现象频频出现的时候,我们医院应该做一番沉思,应该如何留住人才?

    一、人才流失的原因

    (一)政策原因使人才向大中城市集聚。

    在大中、沿海城市规模较大的医疗单位,无论从工作环境还是员工福利待遇,都占很大的优势,基层医院骨干医生易被吸引。在计划经济年代,人才流动不具备自主性,由国家统一分配。在人才分配上,既保证了大中城市发展的需要,又基本满足基层医疗单位人才配备。保证了基层医疗单位构建“老、中、青”人才梯队的基础,而且这种计划分配具有强制和约束力,不会因个人的主观愿望而随意变更。进入市场经济年代,学生毕业不包分配,国家不再具有强制性分配计划,对人才流动不能再用行政手段控制,只能依靠市场进行调控。相比之下,大中城市医疗机构较基层多,工资福利较基层好,业余文化生活城市比农村丰富,因此大城市就业成了大学毕业生的首选,尤其是较高学历、较高素质的人才。

    (二)大中城市大量吸纳人才,使县级医疗机构难以留住优秀人才。

    据资料统计,全国80%的卫生资源集中在大中城市。除一部分素质高的人才直接在毕业后被大中城市医疗机构聘用外,还有一部分难在大中城市找到合适的医疗单位,首先考虑到县级医院一边工作,一边参加执业医师资格考试,在拿到执业医师资格后,再次选择工作单位,原聘用单位又毫无办法制约,使县级医疗机构成了人才培养基地和人才流动的中转站。

    (三)医疗人才需求量大,编制人数严重不足,省外招聘人员较多。

    医院开放床位1600张,根据床位配置比例(1:1.15)需求,我院要有卫生技术人员1840人,才能满足基本卫生服务,目前我院仅有卫生技术人员1231人,编制数583人,人才缺口600多人,由于编制数严重不足,造成很多县内没有编制的职工可以随意跳槽,另外县外的人才由于没有编制,很难引进,2013年前到贵州、四川等地省外城市引进的有编制人才,近年来,纷纷辞职回乡工作。

    (三)薪酬制度缺乏弹性。

    一是缺乏弹性的的工资和福利待遇,无法吸引到优秀人才和留住人才;
    二是优秀的人才流到医疗行业外,或者由低薪酬医院流向高薪酬医院,造成了医院人力资源管理重置成本的增加;
    三是薪酬分配的不合理导致了人才心理上的不平衡,使医院的技术发展、工作氛围、工作效率乃至职业道德受到了不同程度的影响。

    (四)优秀人才脱颖而出的配套、激励机制不健全。

    人才培养制度和相关激励机制不健全,导致部分人才有沮丧心里,萌生了换工作环境的想法。

    二、留住人才的对策

    留住人才的三要素主要是“待遇留人、事业留人和感情留人”,而待遇留人显得尤为重要。

    (一)待遇留人

    要使专业技术人员安心在我院工作,重点要解决经济待遇问题,把责任与利益相结合,经济和工作态度、工作能力和工作业绩挂钩,承担多大的责任就有多大的回报,彻底打破“干与不干一个样,干好干坏一个样”的机制,充分利用经济杠杠留住人才(如实施特殊贡献奖励、学科带头人津贴等),激励专业技术人员学业务、学技能,使其知识结构不断优化,技术水平不断提高。若无经济待遇做基础,会导致医院花大量资金培养的人才,在临床经验逐渐丰富、业务上能独挡一面、在病人中有一定知名度时受经济利益驱使而跳槽。即使医院强行留住,当一个能力再强的人不安心工作,是发挥不了作用、最终也是留不住的。

    因此,医院薪酬设计与分配是医院人力资源管理的核心内容,从医院领导层的角度来看,薪酬是吸引人才、留住人才的重要战略武器;
    从员工的角度来看,薪酬具有保障和激励两大重要功能。

    (二)事业留人

    重学历但不唯学历,破除论资排辈的观念,体现以绩效为主的竞争机制。实施优胜劣汰,使能者上,平者让,庸者下,使人才动起来,活起来,让优秀人才在担重任,大显身手。注意做好设备、人员等配套工作。尽量创造良好的工作环境,为人才提供展其所学,发挥其所长的用武之地,把人才发展的事业舞台搭建好,避免出现无用武之地跳槽的现象。加强人才的培训,必要时应送他们到上级医院临床进修,参加新技术培训班,学术交流讨论会等业务活动,使他们开阔眼界,与同行交流,不断地更新其知识,为更好地实现人生自我价值而安心在医院工作。

    (三)以感情留人

    医院管理者要营造家庭式人际关系,随时了解业务骨干、学科带头人的思想动态,发现问题主动地与他们交心、谈心,及时协助他们解决在学习、生活中出现的问题,特别是生活中如夫妻分居、子女上学就业、住房困难、父母年老需要照顾等实际困难,解决他们的后顾之忧。积极向社会宣传人才,提高人才在社会的知名度,使他们具有强烈的责任感和荣誉感,营造健康和睦的人际环境。以真情感召人才,吸引人才,留住人才。

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